|
|
|
Chương 5
(tiếp theo)
Xin tóm tắt sự thay đổi này bằng cách hình dung một tấm biển đặt trước mặt mỗi lãnh đạo công ty ở Hoa Kỳ - tấm biển: "Tôi chịu trách nhiệm". Phương châm này được phổ biến trong thời Chiến tranh Lạnh vì khi đó thông tin được truyền lên đầu não, và nhân viên ở dưới chỉ việc ngồi đợi quyết định từ trên xuống. Nhưng ngày nay, các tổng giám đốc tài năng phải là những người hiểu rõ nhiệm vụ của họ là xây dựng chiến lược phát triển, hình thành luật lệ làm việc, phát động phong trào ở các khâu chủ yếu và giành cho các quản đốc ở tuyến đầu - trên thị trường và quan hệ trực tiếp với khách hàng - vạch những quyết định cụ thể của riêng các nhân họ.
Do đó tấm biển ghi phương châm làm việc của các tổng giám đốc ngày nay không còn là "Tôi chịu trách nhiệm", mà là "Tôi giao trách nhiệm". Tôi, giám đốc, sẽ vạch chiến lược, móc nối mọi người, đưa mọi người vào guồng máy, khởi động guồng máy. Nhưng các bạn, nhân viên, phải thu thập thông tin, chia sẽ thông tin và vạch tất cả các quyết định, nhanh chóng, kịp thời và thích ứng với thị trường.
Robert Shapiro, Chủ tịch Hãng Monsanto là một điển hình của một giám đốc theo trường pháo cải tổ đầu não của công ty để phân tán trách nhiệm xuống nhân viên. Đứng không xa khuôn viên, văn phòng của ông diện tích như phòng của người thư ký, giải thích: "Ngày trước nếu có một sự kiện nào xảy ra đâu đó trên thế giới, chỉ có những nhân viên cấp dưới chứng kiến hay được biết, mà thông thường chỉ có họ mới biết. Họ quan sát được những diễn biến trên thị trường và sự thay đổi trong thị hiếu của khách hàng. Thông tin như vậy được truyền lên trên, thông qua những khâu trung gian, tùy theo mức độ: nếu những người quản lý trung gian không thấy họ bị đe dọa bởi những thông tin như vậy thì họ sẽ chuyển tiếp lên trên nữa; còn nếu cảm thấy quyền lợi cá nhân của họ bị đe dọa thì họ sẽ dấu nhẹm đi. Đặt giả thuyết nếu mọi chuyện trôi chảy, thông tin này được chuyển tới cấp quyết định đi nữa, thì cũng có khi đã trở thành lỗi thời. Hoặc có khi tam sao thất bản. Và tồi tệ hơn, thủ trưởng lại dựa trên những kinh nghiệm và kỹ năng lỗi thời của bản thân để vạch quyết định. Điều này là khả dĩ trong một thế giới mà ai ai cũng làm như vậy, chậm một chút, thiếu nhạy bén một chút cũng không sao. Nhưng cái thế giới đó nay không còn nữa".
"Cho nên điều hiện nay chúng tôi đang làm, là cải tổ bộ máy lãnh đạo của Monsanto", Shapiro nói tiếp: "Chúng tôi không chỉ phân trách nhiệm xuống dưới, cho phép mọi người tự giác quyết định. Cũng không có nghĩa là lãnh đạo ngồi chơi. Lãnh đạo giờ đây phải nhạy bén hơn, thu tập nhân tài và sẵn sàng thích nghi với những thay đổi trên thị trường. Ngày trước, tôi lãnh đạo vì tôi nắm được nhiều thông tin nhất, chính vì thế tôi có được tầm nhìn mà không một ai khác trong công ty có được, chính vì thế tôi vạch quyết định, ai cũng phải nghe. Ngày nay với email, Internet và Intranet, những nhân viên ở tuyến đầu nắm được thậm chí nhiều chuyện hơn tôi. Thậm chí nếu muốn, tôi cũng không che dấu được thông tin đối với họ. Thành ra hệ thống nào còn muốn chỉ huy, kiểm soát nhân viên hay dân chúng của họ bằng việc hạn chế thông tin, thì rồi đây sẽ thất bại. Giờ đây mọi người đều phải cùng nhau chia sẻ trách nhiệm và cùng hành động. Tôi cảm thấy giờ đây mình phải lắng nghe mọi người nhiều hơn, vì họ có nhiều thông tin hơn và vì thế ý kiến của họ có cơ sở hơn. Giờ đây tôi có thể nói chuyện thật cụ thể với những nhân viên ở tuyến đầu, những người có kinh nghiệm cụ thể với khách hàng. Họ có thể góp ý thẳng với tôi, thay vì phải qua những khâu trung gian và chuyển tiếp... Là lãnh đạo cao nhất của công ty, tôi giờ đây có trách nhiệm đảm bảo cho các giám đốc, quản đốc được huấn luyện đầy đủ về văn hóa, giá trị và chiến lược của công ty, để rồi khi thu thập dữ liệu, họ có những nền tảng cụ thể để đánh giá các định hướng. Huấn luyện những định hướng chiến lược của công ty cho các giám đốc và quản đốc là nhiệm vụ của tôi thời nay".
Bố vợ của tôi là Matthew Bucksbaum là Chủ tịch của General Growth Properties, một công ty địa ốc chuyên xây các chuỗi siêu thị, đã tổ chức thử nghiệm ý đồ cải tổ của Shapiro. Công ty của ông đóng đại bản doanh ở Chicago nhưng quản lý 130 siêu thị ở khắp nước Mỹ. Mỗi siêu thị có một giám đốc, sống tại địa phương. Mỗi năm các giám đốc họp đại hội với nhau một lần. Trong đại hội năm 1999, Matthew đeo một chiếc khuy áo có dòng chữ "Tôi giao trách nhiệm", và ông tặng cho giám đốc quản trị của mỗi siêu thị một chiếc khuy áo có dòng chữ "Tôi chịu trách nhiệm".
Đó là phương cách của Matthew phòng chống virus MIDS để bức tường Berlin khỏi sập trên đầu ông. Mỗi một công ty đều phải làm điều đó bằng cách của mình. Tôi đã sưu tập và xin trình bày sau đây ba ví dụ - trường hợp một nông dân bang Minnesota, một tiểu thương ở Baltimore và một chuyên viên Internet.
Garyy Wagner, 44 tuổi, cùng hai người anh của mình sở hữu một đồn điền rộng 4.200 mẫu ở thung lũng Red River, bang Minnesota. Vào những năm 90, Gary nhận thấy một điều từ thị trường: hoặc là anh phải tăng cường đầu tư, nâng quy mô sản xuất và mở rộng bán hàng ra toàn cầu, hoặc là anh phải chịu để cho người vào nuốt chửng doanh nghiệp của mình. Anh em nhà Wagner không muốn bị nuốt chửng, họ xoay sang tìm biện pháp để cải thiện kỹ thuật. Có lẽ do bố mất sớm và phải bắt đầu quản lý trang trại ngay khi mới 24 tuổi, Gary Wagner trở nên một người thích các ý tưởng mới. Năm 1993, hãng nghiên cứu nông nghiệp Agleader đến gặp và giới thiệu cho anh một công nghệ mới - một máy đo sản lượng lúa mì, dùng microchip, gắn vào máy gặt liên hoàn, có thể đo chính xác sản lượng thóc của từng mét vuông trên ruộng. Đồng thời thiết bị này truyền tín hiệu với một vệ tin mà từ đó có thể định vị chính xác tọa độ của máy gặt đập của Gary trên mặt đất. Khi so sánh hai thông số nói trên, Gary có thể tính được chính xác sản lượng lúa mì được gặt đập trên mỗi mẫu ruộng.
Phải mất một thời gian thì mới tính toán được như vậy. "Một nhân viên lập trình cùng ngồi với tôi trên máy gặt đập", Gary cho biết, " đã ghi chép các dữ liệu vào máy tính, khi cùng tôi di chuyển trên cánh đồng, sau đó về khách sạn tính toán, rồi lại đến để đi cùng tôi kiểm tra lại". Một khi họ hình thành được một chương trình đo đếm như vậy, thì kết quả thật bõ công.
"Nhưng điều trong thấy thật đáng ngạc nhiên", Gary nói. "Bằng mắt thường thì đúng là ruộng của tôi thửa nào cũng giống nhau. Nhưng khi đo chính xác thì thấy sự chênh lệch rõ rệt về sản lượng của từng khu vực, tới mức 150 đô-la mỗi mẫu, từ đó suy ra mức lời lãi hay thua lỗ của từng mẫu ruộng. Phát hiện đó đối với tôi quý như vàng. Vì dựa vào đó, mỗi mùa vụ, tôi có thể lựa chọn trồng cây giống gì. Nhờ vào phương pháp đánh giá bằng vi tính, chúng tôi có thể xác định giống gì sẽ phát triển tốt nhất ở mảnh ruộng nào".
Thời trước, Gary phải hoạt động trong cơ chế nông nghiệp tập trung hóa. Thông tin từ cơ quan chức năng chuyển xuống cho anh. Anh ta mua các giống lúa từ các công ty khác nhau. Các công ty này cung cấp giống dựa theo các thông tin chung chung đánh đồng từ ở mức: đất này thì giống này đất kia thì giống kia. Nay, một khi biết được sự khác nhau của sản lượng trong mỗi khu vực trong trang trại của mình, Gary đã lựa chọn giống thích hợp cụ thể cho từng mẫu ruộng khác nhau trên mảnh đất của anh. Trên thực tế anh đã phân quyền và sử dụng thông tin tùy thuộc vào sự khác nhau về chất đất và sản lượng dự tính trên từng mảnh đất cụ thể của anh. Anh quyết định cụ thể giống lúa, mức nước, mức phân bón thích hợp đến từng mẫu ruộng. Tất cả những thông tin như vậy rồi được tập trung hóa, lưu giữ và được thông báo từ vệ tinh, vì vậy mỗi khi ra ruộng, qua vệ tinh, Gary biết chắc chắn cần bao nhiêu phân bón, độ đạm trong phân là bao nhiêu, nước từng nào là vừa. Điều đó giúp anh tiết kiệm được khá nhiều và tập trung bón thúc, thâm canh tăng vụ - giảm hóa chất trong phân hóa học bảo vệ môi trường và tăng năng suất, làm nặng thêm túi tiền.
"Thay vì phải dùng thông tin chung chung, dựa trên các dự báo theo mức bình quân được đánh giá theo lối tập trung hóa, chúng tôi đã tìm ra được thông tin và giải pháp cụ thể đi sâu xuống tận công việc trên chất đất của mỗi mẫu ruộng", Gary nói. "Tiền học phí cao nhưng đó là sự đầu tư đúng đắn đối với chúng tôi. Giờ đây thật bõ công. Thực sự mà nói, hiện chúng tôi đang cạnh tranh với mấy anh láng giềng và chúng tôi cần phải có bí quyết. Ai cũng có máy gặt đập liên hoàn, máy cày cấy, cũng dùng chung một nguồn nước và có đất đai, điều phân giữa chúng tôi và người khác đó là chúng tôi có tri thức".
Với tri thức, giờ đây Gary có thể giao việc thật cụ thể cho nhân viên của anh, để tập trung vào xây dựng chiến lược phát triển, mở rộng đất đai để không bị nuốt chửng.
Anh nói, "trước đây, nhân viên khảo sát địa chất chỉ đến lấy mẫu theo lối xác suất rồi kết luận chung. Giờ đây tôi có thể nói cụ thể với họ lấy mẫu đất ở đâu, so sánh ra sao và đối chiếu với dữ liệu theo dõi từ vệ tinh để kiểm tra đích xác chất lượng thổ nhưỡng. Vậy nếu tôi muốn tìm một khu vực đất thuần chủng cho một giống lúa đặc biệt, tôi sẽ nhờ họ đo đạc chính xác nơi tôi muốn. Tôi có thể chỉ đạo cho họ làm cụ thể, thay vì tự đi mà làm lấy. Con đường duy nhất để phát triển có lãi là phải tăng cường tri thức. Và nếu tôi có thể chứng minh cho nhà băng hiểu những phương pháp cải tiến kỹ thuật của mình thì họ sẽ sẵn sàng hơn trong việc cho tôi vay thêm tiền để đầu tư".
Gary wagner hiện vận là người đi dầu trong phong trào mang tên "trồng cấy chính xác". Đa số láng giềng của anh vẫn còn hồ nghi. "Tôi nghĩ nếu ông già tôi còn sống, ông ta tất sẽ rất quan tâm đến chuyện cải tiến kỹ thuật. Nhưng chắc ông cũng không bao giờ cho phép tụi tôi tiến nhanh như vậy", Gary nói. "Hiện tại chỉ có anh em tôi, mà tôi là người chỉ đạo, không có ông sếp lớn nào quanh đây, nên chúng tôi có thể mở mang đầu óc và áp dụng chút ít kỹ thuật mới. Cộng đồng những người làm ăn theo lối trồng cấy chính xác hiện còn rất nhỏ, nhưng chúng tôi liên lạc với nhau qua Internet. Hiện tại chúng tôi lập một chat room để cùng trao đổi kinh nghiệm".
Những gì diễn ra đối với người nông dân bang Minnesota cũng diễn ra đối với, Valley Lighting, Inc., một doanh nghiệp có 35 nhân viên ở Baltimore, do Jerry Portnoy làm chủ.
"Chúng tôi chuyên phân phối các hệ thống đèn và ánh sáng", Portnoy nói với tôi hồi năm 1999. "Chúng tôi cung cấp nguyên liệu cho các cơ sở sản xuất điện dân dụng và các hãng địa ốc chuyên xây dựng các dự án thương mại lớn, trên cơ sở đấu thầu cạnh tranh và thương thuyết. Chúng tôi đấu thầu, thiết kế và hạch toán, làm mọi khâu để cung cấp cho khách hàng với giá cả hợp lý nhất. Và chúng tôi chỉ thành công khi tặng thêm cho khách hàng những dịch vụ đi kèm. Anh có thể hỏi, làm thế nào mà một công ty cấp vật liệu đèn lại gia tăng được dịch vụ? Xin nói là chúng tôi có thể cung cấp những giải pháp cho các hệ thống ánh sáng có giá thành thấp nhất và hợp túi tiền nhất theo đúng đòi hỏi của khách hàng".
Đầu những năm 90, ngay sau khi bức tường Berlin sụp đổ, Portnoy theo dõi thấy thị trường của ngành điện có thay đổi.
"Lúc đó có cảm giác như có người vừa kéo tấm màn cửa sổ để ánh sáng lọt vào, kết thúc một kỷ nguyên tăm tối", anh nói. "Khách hàng của chúng tôi thay đổi thái độ, trở nên đòi hỏi nhiều hơn; có những người xưa nay chỉ tặc lưỡi là đặt hàng, nay không thấy đến; có người xưa nay chỉ đến gặp chúng tôi, nay lại dở dói đòi các hãng cung cấp phải đấu thầu để lấy hợp đồng. Các nhân viên bán hàng đến nói với tôi, "chúng tôi không thể kiếm được đơn đặt hàng, cạnh tranh khiếp quá, hoặc mỗi khi kiếm được thì lời lãi chẳng ra sao cả". Tôi đã nghĩ, "nguy rồi", nhưng chúng tôi quả thực không hiểu chuyện gì xảy ra. Và như anh nói đó, tường Berlin đang sụp xuống đầu mà chúng tôi không biết".
Trong bối cảnh đó, Portnoy và đối tác của anh quyết định hành động. Họ giành ra 100.000 đô-la, trợ giá cho việc giảm mức lãi sản phẩm xuống còn một nửa. Chẳng hạn nếu một thương vụ đạt được với mức lãi thấp hơn bình thường, thì người bán hàng được chu cấp thêm một khoản bù từ quỹ 100.000 đô-la.
"Điều mà tôi thử nghiệm", Portnoy nói, "là đo đếm xem chúng tôi có thể cắt ngân sách và tăng năng lực kinh doanh đến mức nào. Thêm nữa chúng tôi dò xem thị trường đang biến đổi ra sao. Thực hiện những hợp đồng mới với mức giá thành thấp hơn, chúng tôi có khả năng mua nguyên liệu thô, sản xuất với hiệu suất cao hơn và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, giảm giá nhưng vẫn có lãi. Và một điều lý thú đã xảy ra. Bộ phận sản xuất của chúng tôi hoạt động tốt hơn, vẫn đáp ứng được các hợp đồng, với doanh thu không thay đổi và không cần phải động đến khoản tiền nào trong quỹ trợ giá. Họ duy trì được lòng tự trọng của mình, không ai muốn bị phải trợ giá. Họ phải làm việc nhiều hơn để đảm bảo hiệu quả sản xuất như trước, và nhiều người trong bọn họ có khả năng làm được điều đó. Tuy vậy, khách hàng tiếp tục trở nên khó tính hơn trước nhiều và nhiều khi khiến chúng tôi phải đau đầu. Sau thập niên 80, ai trong chúng tôi cũng nghĩ mình là thiên tài, nhưng bỗng nhiên, bung!! Khách hàng coi chúng tôi chỉ là một thứ dịch vụ cung cấp hàng hóa thông thường. Chúng tôi tiếp tục cải tiến, nhưng khách hàng không lấy thế mà hàm ơn. Họ nói, "dịch vụ tốt, nhưng rổi sao nữa?" Họ là những người bỏ tiền ra, nên bao giờ cũng đi tìm những nơi giá rẻ nhất. Toàn bộ ngành xây dựng trở thành một thứ hàng hóa, không ai trong đó còn được hỗ trợ và bao cấp. Vào thời gian giữa thập niên 90, nhân viên bán hàng phàn nàn rằng họ phải chịu mất một số khách hàng truyền thống. Họ phải đấu thầu rất nhiều nơi, tăng cường khá nhiều dịch vụ, để có thể thu hút và giữ được khác, và kiếm được cùng một mức lợi nhuận. Chính vì thế họ không còn nhiều thời gian để nghiên cứu các hạng mục công việc và khai thác chính xác khả năng lời lãi trong từng hợp đồng. Và xin nhớ cho, bí quyết của việc đấu thầu là nắm được thông tin và có tri thức dồi dào. Càng hiểu thêm được ngóc ngách của từng công việc, bạn càng có thêm khả năng tiết kiệm và đảm bảo được mức lãi suất khiến bạn có thể tồn tại".
Năm 1994, công ty Valley Lighting chưa đến nỗi lỗ, nhưng đạt mức lãi thấp hơn trước nhiều. MIDS đã xuất hiện. Rõ ràng các quá trình dân chủ hóa tài chính, thông tin và công nghệ đã làm thay đổi cơ bản môi trường kinh doanh của công ty và biến nhiều khu vực dịch vụ truyền thống thành các loại hàng hóa.
"Tôi quan sát và nhận ra rằng từ trước đến lúc đó, chúng tôi hoạt động trong một môi trường thiếu thốn thông tin", Portnoy cho biết. "Chúng tôi không có đủ thông tin và tri thức để tồn tại trong thị trường mới mẻ đó. Xưa nay, bao giờ chúng tôi cũng đảm bảo cung cấp cho khách hàng mức giá trị cao hơn là mức giá thành họ phải thanh toán. Trong tình thế hạn chế về tài chính ngày nay, nếu chúng tôi đảm bảo cung cấp 90 phần trăm đòi hỏi của khách với giá thành là 70 phần trăm, thì có thể cạnh tranh với đối thủ - những người chỉ cung cấp 70 phần trăm đòi hỏi của khách mà vẫn lấy giá là 70 phần trăm. Như thế chúng tôi có thể tồn tại. Tôi hiểu rằng cần phải duy trì khả năng đó trong môi trường mới".
Và công ty này tiến hành cải tổ thực sự, Portnoy thuê một nhà tư vấn điện toán 20.000 đô-la để tìm một loại phần mềm trên thị trường để giúp cho việc quản trị và hoạt động của công ty nhanh chóng và thông minh hơn, khiến duy trì được giá trị gia tăng trong dịch vụ với khách hàng và chống lại khả năng bị biến thành một thứ hàng hóa.
"Sau khoảng một năm tìm kiếm, chúng tôi không tìm ra một chương trình phần mềm nào đáp ứng được 50 phần trăm nhu cầu của mình. Chúng tôi quyết định tự viết phần mềm riêng cho mình", Portnoy giải thích. "Tôi không biết gì về viết chương trình điện toán. Nhưng hai nhân viên chủ chốt của tôi tự học được công nghệ đó. Từ mức nghiệp dư, họ trở nên say mê chế tạo phần mềm. Tôi đã thuê một lập trình viên chuyên nghiệp, người đã hợp tác cùng nhân viên của tôi, cho ra đời một chương trình điện toán phục vụ chính xác những đòi hỏi và theo hướng chiến lược của công ty. Tôi không biết làm sao họ làm được việc đó; việc của tôi chỉ là duyệt chi tiền cho họ hoạt động - đó là một nhiệm vụ nặng nề. Toàn bộ chi phí vào khoảng 350.000 đô-la. Nhưng nó đã cứu công ty của tôi. Chương trình điện toán mới cho phép nhân viên bán hàng và tài vụ hiểu thấu được ngóc ngách của từng hạng mục công việc, từ đó họ thiết kế và viết các tài liệu đấu thầu nhanh chóng hơn và hiệu quả hơn. Quá trình đơn giản hóa khiến họ chỉ việc điền vào một bộ mẫu hồ sơ có sẵn, tiết kiệm được thời gian. Quan trọng hơn, toàn bộ hệ thống mang tính tương tác và chuyển tiếp, trong đó khâu báo giá tự động chuyển thành hóa đơn bán hàng và lệnh xuất hàng cũng như khâu bảo trì. Tất cả những dữ liệu đó có thể đồng thời xuất hiện trên màn hình, giúp các nhân viên không phải lần giở từng khâu, ngược trở về trước để dò và kiểm tra. Một dữ liệu nhất định, một khi được nạp vào máy sẽ được dùng một cách nhất quán cho nhiều dự án. Ban đầu chúng tôi chỉ có những máy vi tính hoạt động độc lập. Nay chúng tôi có hệ thống các máy quy tụ thành mạng tích hợp. Trong sáu tháng đầu năm 1998, doanh thu và lãi của chúng tôi tăng 33 phần trăm, với số lượng nhân viên không đổi. Nếu cùng một số lượng nhân viên không đổi mà tăng lãi được một phần ba, thì khi tăng cường nhân viên, mức lãi sẽ lên cao hơn và doanh nghiệp sẽ được mở rộng. Trong khung cảnh cạnh tranh cá lớn nuốt cá bé hiện nay thì doanh nghiệp của bạn phải lớn, nhanh nhẹn và giàu tri thức hơn đối thủ, thì mới mong thành công. Không rõ có giữ được như vậy vĩnh viễn không, nhưng tôi biết một điều, tôi đang tồn tại, cho đến một ngày nào đó có người nào phát triển hơn tôi".
Như thế thì chức năng của tổng giám đốc thay đổi ra sao? Tôi hỏi Prtnoy. |
|
Tác giả